Jetzt erst recht: Wie Markenführung in der Krise wirkt
Orientierungskrise statt Analyse-Lähmung
Matthias Oetting, Global Marketing Director der Hettich Group, eröffnet das Panel mit einer unbequemen Beobachtung: Die Verunsicherung in Unternehmen wächst, obwohl die Datenlage oft gar nicht so dramatisch ist wie das Gefühl, das sie auslöst. Er fragt die krisenerprobte Gabi Bauer, die das operative Marketing und die strategische Planung bei Uhlmann Pac-Systeme verantwortet, woran es eher scheitert – in der Problemanalyse oder in der Umsetzung von Lösungen. Ihre Antwort: Bei dem Hersteller von Verpackungsmaschinen liege das Problem nicht im fehlenden Wissen über die Marktlage. Unternehmen wissen laut Bauer sehr genau, was um sie herum passiert. Eng sei es vielmehr bei der eigenen Positionierung, also bei der Frage, wofür man steht und wohin man eigentlich will. Gerade deshalb wird Marke in Krisenzeiten besonders wichtig: Sie schafft Orientierung nach innen und Vertrauen nach außen. Wer dagegen nur Kosten verwaltet und die eigene Positionierung nicht weiterentwickelt, arbeitet nach Bauers Einschätzung lediglich mit der Krise, statt Wege daraus aktiv zu gestalten.
„Eure Probleme hätte ich gerne“
Dirk Huesmann ergänzt aus Agentursicht, dass es weniger um das Herausstechen im Wettbewerbsumfeld als um eine grundlegendere Frage geht: „Welches Problem löst mein Markenunternehmen eigentlich?“ Wer das klar beantworten kann, besitzt laut dem wirDesign-CEO ein wirkungsvolles Werkzeug. „Eure Probleme hätte ich gerne“, sage er öfter in Gesprächssituationen – denn mit ungelösten Problemen kommen Chancen für neue, bessere Lösungen. Gleichzeitig warnt Huesmann davor, Wandel und Alltag gegeneinander auszuspielen. Unternehmen müssten heute beides gleichzeitig schaffen: Das eingespielte Tagesgeschäft am Laufen halten und zugleich bereit sein, sich fundamental zu verändern. Gemeint ist die „organisatorische Ambidextrie“, also die Fähigkeit, Tagesgeschäft und Transformation beidhändig zu führen.
Die Ferrari-Lektion: Warum Konsistenz wichtiger ist als Mut
„War die Einführung des elektrischen Ferrari Elettrica im Sinne der Markenstrategie eine gute Idee?“, fragt Moderator Matthias Oetting das Publikum. Vier Hände ragen nach oben. Dirk Huesmann ordnet die Verbrennungsmotor-Debatte ein, die inzwischen selbst eine Ausnahmemarke wie Ferrari betrifft. Er stellt infrage, ob vorher ausreichend reflektiert wurde, was die Marke Ferrari im Wesentlichen auszeichnet – nämlich das Außergewöhnliche, das andere sich nicht trauten. Oetting ergänzt, dass kurz nach der Präsentation des blauen E-Autos der Marketingleiter gehen musste und gibt das Wort an Manuel Wolf, der klar formuliert: „Marke lebt von Konsistenz und genau diese Konsistenz fehlt hier.“ In den Augen des Leiters für Strategie, Marke & Governance in der KfW-Konzernkommunikation wurde der Schritt nicht aus Markensicht getroffen, sondern aus gesellschaftlichem oder unternehmerischem Druck heraus. Wer einen solchen Weg einschlägt, muss ihn dann aber auch konsequent durchhalten – ein kurzfristiges Zurückrudern schade einer Marke mehr als die Entscheidung selbst. Auch Gabi Bauer ordnet den Fall aus ihrer B2B-Perspektive als Beispiel für eine Markenentwicklung ein, die nicht konsequent zu Ende gedacht wurde. Ein Zickzackkurs büßt am Ende vor allem das Vertrauen der Kund*innen ein.
„Marke lebt von Konsistenz und genau diese Konsistenz fehlt beim Ferrari Elettrica.“
Manuel Wolf, Leiter für Strategie, Marke & Governance in der Konzernkommunikation der KfW
Wenn das eigene Gütesiegel wackelt
Dirk Huesmann lenkt den Blick auf ein Problem, das aus seiner Sicht viele deutsche Unternehmen zusätzlich zur eigenen Markenarbeit belastet – die Marke Deutschland selbst. Der Austausch mit Partner*innen aus Shanghai zeigt ihm, wie die Strahlkraft deutscher Produkte schwinde, während „Made in China“ sich längst zu einem eigenen Qualitätssiegel entwickelt hat. Damit gerät ausgerechnet das Markenversprechen ins Wanken, auf dem deutsche Industriemarken lange aufgebaut haben: Engineering, Präzision, Qualität. Huesmann bleibt dennoch zuversichtlich: Die Basis für wettbewerbsfähige Produkte ist weiterhin vorhanden, Deutschland muss sich aber deutlich innovativer zeigen und diese Markenversprechen verteidigen. Oetting setzt am kollektiven Selbstverständnis an: „Müssen deutsche Unternehmen, bevor sie über ihre Marke sprechen, zunächst klären, ob das beste Produkt überhaupt noch einen Wettbewerbsvorteil hat?“ Als Antwort diagnostiziert Gabi Bauer der deutschen Industrie einen verloren gegangenen Hunger, den andere Volkswirtschaften heute vorleben. Würden bequem gewordene Unternehmen nach Jahren wirtschaftlichen Wohlstands diesen zurückgewinnen, könne eine Marke mit klarem Purpose genau diesen Weg nach vorn wirkungsvoll unterstützen.
Wer bewegt sich zuerst: Strategie oder Marke?
Bei der Notwendigkeit von Transformation angekommen, spricht Matthias Oetting zuletzt ein Dilemma an, das auch die Fachliteratur zunehmend beschreibt: Während die Unternehmensführung auf Impulse aus der Markenabteilung wartet, um sich weiterzuentwickeln, wartet diese wiederum auf eine klare Strategie, an der sie sich ausrichten kann. Und am Ende passiert nichts. Dirk Huesmann bestätigt dieses Muster, sieht aber auch bei Konzernen wie etwa Bayer, dass diese bereits gelernt haben. Früher galt eine Markenstrategie über lange Zeit unverändert, während Produkte parallel und unabhängig davon entstanden. Heute muss dieser Abgleich kontinuierlich stattfinden. Huesmann beschreibt die aktuelle Lage deshalb lieber nicht als Krise, sondern als neuen Dauerzustand. Ein Zustand, der kein Zurück mehr zulässt und in dem unternehmerische Resilienz das fortlaufende Anpassen an neue Zustände meint.
Fazit: Orientierung als gemeinsames Ziel
Ludwig Erhard wird oft der Satz zugeschrieben, „Wirtschaft ist zur Hälfte Psychologie“. Die Diskussion des Panels bestätigt das auf ihre eigene Weise: Unsicherheit entsteht häufig weniger aus harten Fakten als aus fehlender Orientierung. Manuel Wolf bringt zum Abschluss einen wichtigen Einwand ein, der die gesamte Debatte erdet: Marke ist zwar enorm wichtig, funktionier aber nicht ohne das Produkt als Beweisführung. Sie muss sinnvoll geführt werden, ohne dabei auf jeden neuen Trend aufzuspringen. Die entscheidende Frage dabei: Welches Problem lösen wir heute, und welches sollten wir in Zukunft lösen?
Sechs Take Aways für die Praxis
- Positionierung vor Kostenoptimierung. Wer nur Budgets kürzt, verwaltet das Problem. Wer in die eigene Positionierung investiert, gestaltet den Weg aus Krisen aktiv mit.
- Beidhändig führen. Tagesgeschäft stabil halten und gleichzeitig radikale Veränderung ermöglichen: Unternehmerische Ambidextrie wird in Krisenzeiten voraussetzend.
- Konsistenz schützt. Mutige Repositionierungen können scheitern, wenn sie nicht durchgehalten werden. Ein Zickzackkurs schadet einer Marke mehr als eine klare, auch umstrittene Entscheidung.
- Nationale Markenversprechen challengen. Auch wenn das Gütesiegel „Made in Germany“ an Wirkung verloren hat, lohnt sich das Verteidigen dieses Markenversprechens mit Biss und Innovationskraft.
- Strategie und Marke in den Dialog bringen. Wer Unternehmensstrukturen flexibler gestaltet, kann Marke und Strategie kontinuierlich aneinander ausrichten.
- Haltung statt Komfortzone. Wenn vorhanden, kann eine Marke mit klarem Purpose unternehmerischen Hunger sichtbar machen und nach vorn tragen.
