„Dass Marken Haltung brauchen, ist schnell daher gesagt“
Interview mit Henning Klimczak
Herzlichen Glückwunsch zum „Creative of the Year“! Mit diesem Ehrenpreis würdigt der German Brand Award eine kreative Persönlichkeit, die aus der strategischen DNA der Marken exzellente Markenauftritte entwickelt und ihnen dank ihrer unverwechselbaren Handschrift Differenzierung und nachhaltige Wirkung verleiht. Was bedeutet eine solche Auszeichnung für dich?
Die Auszeichnung macht mich superstolz, weil ich sie als Würdigung des Weges sehe, den wir bei Sherpa gemeinsam gehen. Dass dahinter eine Abstimmung aus der Community steckt, freut mich umso mehr. Für das Online-Voting wurden sechs Kolleginnen und Kollegen nominiert, die dann auf dem PAGE Hub zur Wahl standen. Anscheinend konnte ich die Community davon überzeugen, dass sie für mich und Sherpa stimmen. Was ein persönlicher Meilenstein für mich ist.
Als Jurymitglied des German Brand Award kann ich verraten, dass uns die Vorauswahl der Finalist*innen nicht leichtgefallen ist. Mich würde deshalb interessieren: Was ist für dich eine Marke, die Menschen bewegt?
Marken, die bewegen, sind tägliche Entscheidungshilfen. Dabei ist eine gewisse Haltung, die eine Marke signalisiert, unerlässlich. Nehmen wir Tony's Chocolonely. Die Schokoladenmarke bricht mit sehr vielen Konventionen, indem sie für faire Lieferketten und bessere Arbeitsbedingungen in der Kakaobranche eintritt. Das kommuniziert nicht allein ein Fairtrade-Zertifikat, sondern das gesamte Produkt- und Verpackungsdesign. Verglichen zu gewöhnlichen Tafeln ist die von Tony’s Chocolonely etwa nicht in gleichgroße Stücke geteilt, sondern erinnert an die ungerechte Verteilung von Macht und Geld in der Schokoladenindustrie. Im Inneneinschlag wird die Mission dann ausgeführt und mit einem Sticker auf der Wortmarke deutlich. Tony's Chocolonely überzeugt mich als eine von vielen Markenbekanntheiten, weil ich hier vom ganzheitlichen Produkt überzeugt bin. Wie stark eine Marke wiederum bewegen kann, hängt mit dem Produkt oder der Dienstleistung selbst zusammen. Wir hatten zum Beispiel einen Kunden, der Reinigungsmittel für Wasserbetten herstellt. Das Produkt gibt naturgemäß weniger Identifikationspotenzial her und muss das auch gar nicht, weil es einen klaren Zweck erfüllt. Ganz anders ist das bei Eintracht Frankfurt, die wir seit sechs Jahren begleiten: Das Beispiel zeigt deutlich, wie stark Bewegung von Identifikation abhängt.
Wie schafft es eine Marke mit Design, Konsument*innen zu bewegen und ihre Haltung glaubhaft zu kommunizieren?
Design verstehen wir bei Sherpa immer als Mittel zum Zweck, niemals als Selbstzweck. Mit unserem Design machen wir Marken lebendig, transportieren Werte und verstärken Strategien. Zu sagen, Marken bräuchten Haltung, ist dabei schnell daher gesagt. Denn das geht nicht ohne Durchhaltevermögen und ein klares Ziel vor Augen. Nur wenn eine Marke langfristig für ihre Werte einsteht und dafür auch unbequeme Wege in Kauf nimmt, bleibt sie stark und glaubhaft. Ein gutes Beispiel dafür ist Fritz Kola. Das Hamburger Unternehmen zieht seine Werte konsequent über alle Touchpoints durch – von der Selbstbezeichnung „unabhängig und hellwach" auf der Flasche bis zu Kampagnen gegen Rechtsextremismus. Vor einigen Monaten hagelte es allerdings Kritik, als Fritz Kola beim CDU-Bundesparteitag seine Limonaden sponserte. Die Debatte, ob das Sponsoring noch zum Markenimage passe, finde ich super interessant – denn eine einfache Antwort gibt es hier nicht. Man muss immer auch Beweggründe und die tatsächliche Positionierung im Detail betrachten. An diesem Beispiel zeigt sich, wie anspruchsvoll gelebte Haltung in der Praxis wirklich ist.
Purpose und Haltung sind verstärkt auch Sache des Managements. Das bringt diverse Standpunkte mit sich, deshalb die Gretchenfrage: Braucht eine Marke zwingend eine Haltung, um zu bewegen? Oder geht das nicht auch mit anderen Motiven?
Eine Marke muss grundsätzlich beantworten können, wofür sie steht – für sich selbst, für Partner und für Konsument*innen. Darauf gibt es nur eine Antwort: Haltung. Ohne inneren Kompass und ohne eine nach außen getragene Identität wird eine langfristige Differenzierung im Wettbewerb schwierig, verlaufen Co-Brandings weniger erfolgreich und gehen Influencer-Kollaborationen nach hinten los. Eine Purpose kann vom Management formuliert sein, aber erst die Haltung zeigt, ob eine Marke ihn auch wirklich lebt.
Vom WG-Projekt mit Freunden ist Sherpa auf eine 80-köpfige Branding-Agentur angewachsen. Wie habt ihr diese Marke aufgebaut?
Damals mit 25 Jahren hatten wir Agenturjobs, in denen wir uns zwar wohlfühlten, die aber keine individuelle Entfaltung zuließen. Ohne uns lange beschweren zu wollen, gründeten wir deshalb selbst. Mit der festen Überzeugung, dass Kreative die beste Qualität liefern können, wenn die Arbeitsumgebung es zulässt. Auch, als es dann um den Namen ging, wollten wir es anders machen als die großen Agenturen, bei denen für gewöhnlich die Nachnamen der Gründer zentraler Bestandteil sind. Auf der Suche nach einem Namen, mit dem sich potenziell ein ganzes Team identifizieren kann, kamen wir auf die Sherpas. Das Volk im Himalaya ist dafür bekannt, Bergsteigende auf Expeditionen im Hochgebirge zu unterstützen. Sie nehmen Last ab, zeigen Routen auf und begleiten ihre Partner bis zum Gipfel.
Wie habt ihr diese Gründungsgeschichte formalisiert?
Wir helfen, Gipfel zu erklimmen. Heißt: Wir begegnen unseren Partnern auf Augenhöhe und teilen deren hohen Anspruch. Auf dieser Grundlage entwickeln wir Routen für Spitzenergebnisse. Was nicht heißt, dass wir unsere Kunden mit einem Helikopter absetzen und dann verschwinden. Grundsätzlich pflegen wir langfristige Partnerschaften, was wiederum nachhaltigen Erfolg mit sich bringt.
Würdest du diesen Ansatz etwas konkretisieren?
Wir helfen Unternehmen dabei, ihre Identität zu finden, zu schärfen und zu übersetzen. Unsere Arbeit findet nicht im Konferenzraum statt und ist auch mit keinem Workshop getan. Sie basiert auf einem Verstehen und Verdichten eines jeden Projekts. Hierzu führen wir zuallererst Gespräche mit Mitarbeitenden aus unterschiedlichen Leveln und beobachten von innen heraus. Dabei beantworten wir auch immer: Wie können wir hier wirken? Was ist das konkrete Problem? Was wollen wir mit der Zusammenarbeit erreichen? Wie schaffen wir es, die ganze Belegschaft mitzunehmen und gleichzeitig übergeordnete Ziele zu verfolgen? Letzten Endes arbeiten wir aufmerksam und geduldig mit der Gewissheit, dass in jedem Unternehmen gewisse Gold Nuggets liegen, die früher oder später aufblitzen.
Aller Anfang basiert also auf Deep Dive und Definition. Fällt es euren Auftraggebern dabei leicht, ihre Identität aus der Hand zu geben? Oder stoßt ihr da auf Widerstand?
Unser Handlungsspielraum variiert mit der Kundengröße. Die Dynamik mit internationalen Konzernen ist natürlich eine ganz andere als bei einer Zusammenarbeit mit mittelständischen Unternehmen und Startups. Unabhängig davon ist ein Rebranding immer ein sehr aufgeladenes und sensibles Thema, was den Job nicht einfacher macht. Wir verstehen uns dabei als Sparringpartner, der Identität nicht einfach überstülpt, sondern diese mit dem Unternehmen erarbeitet.
Was braucht es, um aus einer definierten Identität eine wahrnehmbare zu machen?
Die beste Strategie nützt nichts, wenn sie nicht greifbar wird. Um Markenidentitäten in modulare und lebendige Design-Systeme zu übertragen, arbeiten wir vorab mit dem Markenkompass, einem eigenen Modell. Bei einigen Kunden hilft es auch, gemeinsame zu überlegen, wie die Marke als Person wäre. Diese beiden Tools greifen wir in den Routen immer wieder auf. Tiefer im Designprozess sollte die Strategie natürlich nie vernachlässigt werden.
Worin unterscheidet sich eure Methodik gegenüber den verschiedenen Unternehmensstrukturen grundlegend?
Bei einem Unternehmen ist es in der Regel sehr viel einfacher, Wandel zu gestalten. Hier erarbeiten wir zusammen mit dem Marketing eine Strategie, wenden es an und involvieren Angestellten. Bei einer NGO wird es komplexer, weil hier alles über Identifikation funktioniert und auch die Strukturen andere sind. Beispielsweise arbeiten wir seit acht Jahren für das Deutsche Rote Kreuz, eine Organisation mit Hunderttausenden Ehrenamtlichen. Wenn da jemand im Kreisverband XY für Flyer und Banner zuständig ist und plötzlich mit neuen Design-Vorgaben arbeiten soll, für die ihm vielleicht auch die Software fehlt, ist Change-Management gefragt. Wir überlegen dann zusätzlich, wie wir interne Beteiligung im Wandlungsprozess erzeugen können, ohne die Leute vor vollendete Tatsachen zu stellen.
Würdest du pauschal sagen, dass es schwieriger ist, Marken mit hohem Identifikationspotenzial zu verändern?
Ich mag solche Projekte persönlich sogar lieber. Entscheidend ist nur, dass man sich dem im Vorfeld bewusst ist und entsprechend vorbereitet ist. Bei Marken mit hohem Identifikationspotenzial schauen gemeinsam mit den Kunden genau auf das Umfeld und fragen, welche Meinungsgeber wir unbedingt einbeziehen müssen. Wichtig ist dabei, den Rahmen klar abzustecken und sich zu fragen: Wie hoch soll die Beteiligung sein? Und wie schafft man es, allen Beteiligten den notwendigen Wandel verständlich zu machen?
Wird KI dazu führen, dass künftig jedes Projekt quantifiziert und jede Designroute getestet wird?
Ich glaube an die Mitte zwischen beidem. Bei performancelastigen D2C-Marken können wir mit gewissen Testings klare Ergebnisse nach einem Relaunch nachvollziehen. Letzten Endes wollen wir alle etwas erarbeiten, das funktioniert. Nicht etwas, das im Detail schön aussieht. Uns selbst begleitet KI schon eine ganze Weile. Einen vollständig KI-generierten Case hatten wir bisher aber noch nicht. Wohin ihr Einsatz führen wird, kann ich noch nicht beantworten. Wir haben bei Sherpa eine dreiköpfige Taskforce, die komplett KI-gestützt arbeitet und unsere Prozesse challenged, um zu sehen, wie weit die Tools tatsächlich sind. Die eigentliche Herausforderung liegt in meinen Augen wo anders: Im Netz stößt man gerade auf diese Videos von Dorffesten, bei denen alle Plakate gleich aussehen. Was ich damit sagen will: Jede*r kann heute ein Plakat, eine Website oder eine App mit wenig Mitteln gestalten. Die Ergebnisse sind dabei nicht selten erfolglos, weil dahinter eben keine Spezialist*innen stehen. Und da tut sich ein Spannungsfeld auf: Der Demokratisierungsprozess auf der einen Seite, die schrumpfende Vielfältigkeit auf der anderen.
Gibt es in zwölf Jahren Agenturalltag einen Case, der dich besonders bewegt hat?
Da gibt es viele. Ich habe aber einen Case im Kopf, der den Kunden und mich gleichzeitig im wahrsten Sinne des Wortes bewegt hat. Es handelt sich um ein Unternehmen mit rund hundert Mitarbeitenden, das man nicht unbedingt kennt, aber schon einige Jahre sehr erfolgreich am Markt besteht. Dort stand ein Generationswechsel an, den wir im Rebranding-Prozess begleitet haben. Der scheidende Inhaber hatte das Unternehmen über Jahre aufgebaut und übergab nun den Stab an seinen Nachfolger. In unserer Abschlusspräsentation weinte er dann – vor Glück und sicherlich auch vor Wehmut. Das war wirklich ein sehr besonderer Moment, der für mich aufzeigt: Nicht nur ikonische Marken können bewegen. Auch mittelständische Marken, Pro-bono-Projekte oder NGOs schaffen das auf ihre Weise.
Der Weg zum Gipfel ist nicht selten steinig und steil. Wie schafft ihr es, selbst keine*n dabei zu verlieren und entgegen allen Trends zu wachsen?
In meinen Augen schließen sich eine gute Arbeitsatmosphäre und ein hoher Anspruch nicht aus. Viel eher bedingen sie einander. Wenn es darum geht, gute Leute für sich zu gewinnen, spielt Identifikation sicherlich eine wesentliche Rolle. Zudem wollen wir unseren Mitarbeiter*innen diese klassische Entweder-Oder-Entscheidung zwischen „Work“ und „Life“ abnehmen.
Du sagst: „Wir sind gerade erst im Basecamp angekommen.“ Wohin geht eure Reise bei Sherpa und auch deine eigene als „Creative of the Year“?
Gerade haben wir ein gutes Level erreicht. Unsere nächste Etappe ist der Gipfel. Sprich, wenn irgendwo im deutschsprachigen Raum ein Rebranding ansteht, sollte der Name Sherpa fallen. Selbst möchte ich Menschen weiterhin auf ihrem Weg begleiten und mich mit Freude in meiner Rolle wiederfinden. Ich frage mich tatsächlich jedes Jahr aufs Neue: „Habe ich noch Spaß an dem, was ich mache?” Bisher konnte ich es immer eindeutig mit „Ja“ beantworten. Gleichzeitig bin ich hungrig und offen für Neues.
Das Interview führte Saskia Diehl.
